O que uma equipe aprende quando fazer uma pergunta tem um custo
A relação entre escuta, avaliação e condições de participação no trabalho
Por Flávia Sgavioli
Ao final da apresentação de um projeto, a liderança pergunta se alguém tem dúvidas. Ninguém responde. A reunião termina, mas as perguntas aparecem depois, em mensagens privadas entre colegas. Uma pessoa não entendeu a prioridade; outra identificou uma dependência que não foi considerada. Na reunião seguinte, o atraso é recebido com surpresa: por que ninguém falou antes?
A cena é hipotética, mas permite separar questões que uma avaliação apressada pode juntar. O problema estava na compreensão da tarefa? Na capacidade de formular a dúvida? Na expectativa sobre a resposta da liderança? Uma equipe pode precisar de instruções mais claras e de condições diferentes para perguntar. Para investigar o silêncio, precisamos examinar o que acontecia na relação antes de interpretá-lo como falta de iniciativa.
O risco de perguntar
Em 1999, Amy Edmondson examinou 51 equipes de uma empresa industrial e encontrou associação entre segurança psicológica e comportamentos de aprendizagem. O conceito diz respeito à crença compartilhada de que a equipe oferece condições para assumir riscos interpessoais. Pedir ajuda ou reconhecer um erro envolve expor algo sobre si diante de pessoas com quem se trabalha. O estudo de campo ajuda a compreender a dimensão coletiva dessas situações, sem estabelecer que uma única mudança de liderança resolva qualquer dificuldade. [1]
Uma pergunta pode carregar riscos diferentes conforme quem a faz e quem responde. Um profissional recém-contratado talvez tema parecer despreparado. Alguém experiente pode hesitar porque ocupa o lugar de quem deveria saber. Essa é uma hipótese para examinar na situação concreta. A competência que a pessoa possui e a posição que sente precisar sustentar podem entrar em tensão durante uma conversa.
Essa tensão se aproxima de uma questão que investigo na aprendizagem de línguas: em quais condições alguém consegue usar o que sabe? Ao transportar a pergunta para as empresas, precisamos considerar também o desenho da tarefa, os recursos disponíveis e a distribuição das responsabilidades. A escuta pode ajudar a distinguir uma lacuna de conhecimento de uma dificuldade que só aparece em certas condições de exposição.
O que se elabora enquanto alguém escuta
Um estudo de Guy Itzchakov e colaboradores investigou como a qualidade da escuta participava da elaboração de atitudes. Em cinco experimentos, os resultados apoiaram hipóteses de redução da ansiedade social e maior clareza das próprias posições sob escuta de qualidade. A investigação não foi um teste de formação corporativa nem demonstrou aquisição de competências profissionais. Sua contribuição aqui é oferecer uma pergunta: o que uma relação de escuta permite à pessoa formular enquanto fala? [2]
Há uma diferença entre informar algo já elaborado e conseguir elaborá-lo em uma conversa. Um funcionário pode começar com uma queixa vaga e, ao ser questionado sobre a tarefa, identificar que duas entregas dependem da mesma pessoa. Se a resposta inicial for uma cobrança genérica de organização, essa informação talvez nem apareça. Proponho observar o percurso da conversa, incluindo as perguntas que ajudam a localizar o problema e as interpretações que a encerram cedo demais.
A liderança também entra nessa investigação. Quem precisa demonstrar controle pode receber uma dúvida como questionamento da própria capacidade de coordenar. Essa possibilidade pertence ao campo da interpretação e exige cuidado com o contexto. Perguntar o que a fala do outro desperta em quem escuta permite examinar por que uma resposta defensiva surge justamente quando a organização precisava compreender melhor um risco.
A decisão que vem depois da escuta
A literatura organizacional oferece apoio para tratar a escuta como tema de trabalho. Uma revisão com meta-análises liderada por Avraham Kluger encontrou associações positivas entre escuta percebida, qualidade das relações e resultados profissionais. Os autores apontam, porém, a presença frequente de autorrelatos nos estudos. A associação encontrada não permite prometer um aumento específico de produtividade após um workshop. [3]
Para a formação de equipes, isso sugere trabalhar com situações delimitadas. Podemos examinar como uma dúvida foi apresentada, que resposta recebeu e qual encaminhamento ocorreu. A pessoa ganhou clareza sobre o próximo passo? A liderança identificou uma dependência que desconhecia? Houve retorno sobre a decisão? Esses registros ajudam a avaliar a conversa pelo que ela tornou possível compreender e realizar.
Escutar também produz responsabilidades de gestão. Se alguém aponta uma sobrecarga verificável, a conversa pode exigir redistribuir tarefas ou renegociar um prazo. Manter a mesma exigência e apenas oferecer uma resposta acolhedora deixa o problema operacional intacto. Por isso, a investigação precisa acompanhar a decisão que vem depois da escuta.
Na reunião seguinte, o convite para perguntas pode ganhar precisão: qual parte deste projeto ainda depende de uma informação que não temos? Quem coordena precisa então acompanhar o que aparece. O valor dessa pergunta será reconhecido também pelo destino dado às respostas.
Referências
[1] Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
[2] Itzchakov, G.; DeMarree, K. G.; Kluger, A. N.; Turjeman-Levi, Y. (2018). The listener sets the tone: High-quality listening increases attitude clarity and behavior-intention consequences. Personality and Social Psychology Bulletin, 44(5), 762–778.
[3] Kluger, A. N. et al. (2024; publicação online em 2023). A meta-analytic systematic review and theory of the effects of perceived listening on work outcomes. Journal of Business and Psychology, 39, 295–344.
Este artigo integra a pesquisa de Flávia Sgavioli sobre escuta, linguagem e subjetividade.
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